Wenn zwei Teams zusammenfinden sollen
Eine Vorbemerkung
Zwei kleine Teams sollten im Spital zusammengeführt werden. Um mich gedanklich wieder etwas zu schärfen, habe ich damals meine Notizen zu Winfried Berners Buch Systemische Post-Merger-Integration gelesen. Das Buch beschreibt grosse Unternehmensfusionen. Trotzdem war ich überrascht, wie gut sich manche Beobachtungen auf kleinere Integrationen im Klinikalltag übertragen lassen.
Was auch im Spital gilt.
Wenn Teams zusammengeführt werden, erleben viele Menschen zunächst Unsicherheit. Rollen werden neu verhandelt. Gewohnte Abläufe verändern sich. Die eigene Position scheint weniger stabil als zuvor.
Berner beschreibt sehr klar, dass bei Integrationen die Zeit gegen die Verantwortlichen läuft. Unklarheit bleibt nicht neutral. Sie erzeugt Gerüchte, Rückzug und Lagerbildung.
„Mehr als bei jedem anderen Change-Vorhaben läuft die Zeit bei einer Integration gegen die Verantwortlichen.“
Ebenso wichtig ist sein Hinweis, dass kulturelle Integration nicht mit Kultur-Workshops beginnt. Zuerst brauchen Menschen Klarheit über Rollen, Zuständigkeiten und ihren Platz.
„Sobald die Strukturfragen und Stellenbesetzungen einigermaßen unter Dach und Fach sind, stellt sich das Thema der kulturellen Integration. Aber wirklich erst dann.“
Ein hypnosystemischer Blick.
Aus hypnosystemischer Perspektive lassen sich viele der beschriebenen Reaktionen weniger als Problem, sondern eher als kompetente Selbstschutzstrategien verstehen. Was in Organisationen gerne als Widerstand bezeichnet wird, ist oft ein achtenswerter Lösungsversuch, Sicherheit, Zugehörigkeit oder Einfluss zu bewahren.
Angstempfinden ist dabei kein Störfaktor des Systems, sondern eine wichtige Informationsquelle. Sie zeigt an, wo Menschen Bedrohungen wahrnehmen und wo individuelle Ressourcenmuster zur Bewältigung wiederbelebt werden können.
In diesem Sinn geht es bei Integrationen nicht darum, Widerstände zu brechen oder Ängste zu beruhigen. Viel hilfreicher ist es, sie wahrzunehmen, zu würdigen und produktiv zu nutzen. Wenn Befürchtungen ausgesprochen werden können, verlieren sie oft ihre blockierende Wirkung und werden zu Orientierungspunkten für klügere Lösungen.
Zusammenarbeit als Integrationsmotor.
Berner betont, dass kulturelle Integration selten durch Diskussionen über Werte entsteht. Viel häufiger wächst sie aus gemeinsamer Arbeit an realen Aufgaben.
„Deshalb trägt ein anspruchsvolles Ziel, für das der Einsatz aller Kräfte erforderlich ist, mehr zur Integration bei als langwierige Diskussionen über Werte oder die Erarbeitung von Leitbildern.“
Gerade im Spital zeigt sich das oft sehr konkret. Teams entwickeln Vertrauen weniger durch Programme als durch gemeinsame Verantwortung für Patienten, durch belastbare Übergaben und durch Situationen, in denen man merkt, dass man sich aufeinander verlassen kann.
Eine einfache Konsequenz.
Wenn zwei Teams zusammenfinden sollen, ist das weniger eine organisatorische Operation als ein sozialer Übergang. Menschen prüfen zuerst mögliche Verluste, bevor sie Chancen sehen.
“Deshalb müssen möglichst viele Weichenstellungen auf Anhieb sitzen: Soziale Systeme haben keine Reset-Taste, mit der man sie, wenn etwas misslungen ist, herunterfahren und neu starten kann.”
Vielleicht hilft hier ein hypnosystemischer Grundgedanke: Was sich zeigt, hat einen Sinn im System. Auch Unsicherheit, Skepsis oder Abwehr tragen Informationen über das, was Menschen schützt oder wichtig ist. Wenn Führung diese Signale ernst nimmt, kann Integration nicht nur schneller, sondern auch respektvoller gelingen.
Literatur.
Berner W. Systemische Post-Merger-Integration: Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren. Stuttgart: Schäffer-Poeschel; 2017.